目的

目的
  
  　　加强工程发包环节的监控管理，按照公平、公开、择优和信用的原则，使工程招标工作纳入规范化、制度化轨道，在确保质量的前提下最大限度降低成本，明确责任，堵塞漏洞，防止公司经济利益及声誉受损。
  
  　　二、适用范围
  
  　　本办法适用于公司开发项目的施工、勘察、设计、监理的发包管理。
  
  　　三、管理方式
  
  　　成立由总经理、副总经理及工程部、开发部、财务部经理及有关专业技术人员组成的评审小组，职责是确定承建商，并对合同的内容、条款审查、会签。重大合同需请律师参加审查。
  
  　　四、发包程序
  
  　　1. 施工单项合同估算5万元以下的小型、零星工程：2000元及以上的，由工程部根据工程进展情况提前提出要求，开发部根据工程的各项要求及有关资料确定工程量或工程造价，选择符合条件的施工队伍，填写《考察报告》连同起草的合同报[评审小组]审查、会签，然后签订正式合同。
  
  　　2.施工单项合同估算5万元以上的中型、大型工程：由开发部牵头办理直接招标或委托招标(具备招标条件的)，招标文件须经公司评审小组讨论通过。工程部提供项目图纸等有关资料并提出材料、技术要求，开发部据以确定工程量并计算标底。同时，开发部负责联系并确定至少3家非关联预审合格的施工队伍，上报资格预审文件，工程部牵头与开发部对施工队伍进行综合考察并出具考察意见报告，报评审小组确定施工单位，然后由开发部谈判细节问题并起草合同，合同经公司评审小组、必要时经律师根据招标文件审查后签订。必要细节问题开发部要通知工程部。
  
  　　3. 勘察、设计、监理招标：开发部组织协调及谈判、签订合同，参照工程办法办理。
  
  　　4.合同交底：开发部应将合同谈判的与工程有关的必要细节问题交待给工程部。
  
  　　五、合同条款
  
  　　原则上采用条款齐全的专用标准合同，非标准合同或协议必须订明下列内容：
  
  　　1.工程名称、地点、内容、承包范围、可否分包、开工日期、完工日期
  
  　　2. 质量标准、材质、施工垃圾清理
  
  　　3. 合同价款、付款条件及方式、有否管理费、取费标准、质保金
  
  　　4.违约责任、其他要求及补充条款
  
  　　5.单位名称(加盖公章或合同章)、地址、固定电话、代理人、签定日期
  
  　　六、台帐及信息管理
  
  　　1.开发部要搜集承包商信息并建立承建商档案，及时更新有关资料，作为项目开发的承包商资源。档案内容包括：单位名称、详细地址、电话、负责人、技术资格和能力，资金、设备和其他物质设施状况，管理能力，经验、信誉和相应的从业人员;没有处于被责令停业，投标资格被取消，财产被接管、冻结，破产状态;在最近三年内没有骗取中标和严重违约及重大工程质量问题;近几年已做工程项目、建筑面积、质量等级等。
  
  　　2.每项工程竣工验收，由工程部牵头，评审小组人员参加为供应商评出合作信誉等级，计入承建商档案，作为下一个工程合作时的参考。
  
  　　七、 资料备案
  
  　　有考察人签字、评审小组签字的《承包商考察报告》及经审批会签的“合同原件”交财务部、办公室存档备查。
  
  　　八、纪律要求
  
  　　1. 严格执行招投标发包工作的审批手续。3000元及以上工程必须签定合同，严禁先施工，后签合同的被动做法。属于签证的，要总经理签字。
  
  　　2. 不得以不合理的条件限制、排斥潜在投标人或者投标人。
  
  　　3. 投标人以向招标人行贿的手段谋取中标的，中标无效。
  
  　　4. 工程发包人员、工程管理人员要尽职尽责，在工作中作到廉洁自律，秉公办事，不得对承建商进行卡、拿、吃、要及收取回扣，维护公司利益及声誉。
  
  　　5.有违反上述四条之一者即为违规，一经查实，公司将视其情节作罚款、降薪、除名的处理直至追究法律责任。
  
  　　九、 本办法自发布之日起执行。
  
  　　各发包单位在发包之前，都需要熟知工程发包管理办法的规定，对于无法理解法律条款的，可以咨询专业律师。一般来说，对于大型工程，在领包之后，是可以再行发包的，但是会影响到工程的质量的除外。且在发包时，需要按照既定的发包流程进行发包。
  
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